En lo que va de 2025, el recambio de gerentes generales se aceleró en el país. Quiénes son los ejecutivos que reconfiguran los negocios en la Argentina.
Después de meses en pausa, el 2025 empezó con un nuevo aire en el mapa corporativo argentino. Según un relevamiento realizado por LA NACION, los nombramientos de CEO y de gerentes generales, de quienes lideran las operaciones en el país de firmas multinacionales y locales, ascienden a más de 70 en lo que va del año. Empresas de energía, banca y salud encabezaron el mayor número de búsquedas para renovar la conducción o cubrir posiciones clave que habían quedado congeladas por distintos motivos. En tanto, si bien en los segmentos de consumo y retail la demanda de ejecutivos permanece baja, las empresas también resaltaron por su impacto: entre ellas figuran Carrefour -actualmente en venta-, Arcor y Ledesma -propiedad de las familias Pagani y Blaquier, respectivamente. “En 2023 muchas decisiones fueron puestas en pausa porque había incertidumbre. Diciembre, que por lo general para nosotros es un mes tranquilo, fue movido y ese verano hubo mucha actividad. Después hubo una caída en el consumo que hizo que se desacelerara, y ahora en 2025, con las aguas un poco más calmas y un escenario de proyección, las empresas empiezan a tomar decisiones”, explicó Joaquín Lizaso, director general en Spencer Stuart. En sintonía, Clarisa Vittone, managing partner de Amrop, indicó: “El 2024 fue un año de menor movimiento en el mercado de talento estratégico en la Argentina. Ello se debió a que las decisiones de recambio e inversión -en general- estuvieron congeladas. Ya a finales del año pasado, empezamos a ver más movimiento y el 2025 nos encuentra con una curva ascendente de movimientos de las posiciones de liderazgo”.
Estrategia, ajustes y ventas: las razones detrás del cambio
Detrás del recambio acelerado de CEO y gerentes generales en la Argentina no hay un único factor, sino una combinación de fuerzas, que responden tanto a variables internas como externas, como la presión por ajustar estructuras, la revisión de estrategias y las ventanas de crecimiento. “En los últimos años, muchas multinacionales se contrajeron e incluso se fueron del país, dejando las operaciones en terceros. Como contracara, los grupos nacionales ganaron protagonismo y tomaron espacios en blanco que las multi dejaron. Y en ese proceso, diversificaron su portafolio y salieron a la búsqueda de ejecutivos con conocimiento de esos sectores”, señaló Lizaso. En paralelo, según los especialistas, el porcentaje más relevante de esos cambios obedece a la búsqueda de mayor eficiencia y competitividad en la oferta de productos y servicios ofrecidos desde la Argentina. “La necesidad de revisión de la estrategia es prevalente en todas las empresas que tienen plantas industriales en la Argentina y, por ende, muchas empresas revisan el perfil de las posiciones de liderazgo, principalmente CEO, gerentes generales, y directores de unidades de negocios”, consideró Vittone.
También aparece un fenómeno silencioso pero creciente: la rotación voluntaria de ejecutivos que buscan nuevos proyectos. “Si bien es para destacar que algunas compañías han perdido rentabilidad, lo cual frena algunas búsquedas ejecutivas, la estabilidad en la economía generó un escenario más sólido para aquellos CEO que quieran hacer un cambio en su carrera profesional. En años previos, al tener un contexto de mayor incertidumbre económica, muchos ejecutivos preferían quedarse en las empresas donde ya trabajaban, priorizando la estabilidad por sobre las nuevas oportunidades y desafíos”, explicó Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Search.
Martín Gerding, director en Page Executive, hizo un doble click sobre este punto y destacó la falta de propósito o autonomía como uno de los principales motores de fondo. “El 59% de los ejecutivos C-Level busca roles donde pueda generar un cambio tangible en la organización, según el informe Talent Trends 2025. Además, vemos una menor fidelización de talentos en multinacionales: muchas grandes corporaciones tienen dificultades para retener a sus líderes más valiosos, especialmente cuando el proyecto no ofrece autonomía local o perspectivas de crecimiento regional”, consideró. A estas variables, los especialistas le suman el factor más tradicional, que responde a variables ajenas a la coyuntura. Se trata de los mandatos programados en las multinacionales -definidos normalmente a tres o cuatros años, a fin de darle dinamismo a las organizaciones-, y las sucesiones familiares en las firmas nacionales.
Quiénes son los nuevos líderes
Para los especialistas, los CEO de hoy ya no son los mismos que hace cinco años. La pandemia, los cambios tecnológicos, las crisis económicas y la emergencia de nuevas generaciones de consumidores y trabajadores llevaron a una redefinición del rol. Más aún, para las consultoras, la aparición de nuevas herramientas tecnológicas, como la inteligencia artificial, y otros modelos de negocios, impulsaron el recambio: algunos CEO -indicaron- no reúnen las skills para acompañar la evolución cultural o digital de las organizaciones. No obstante, a la hora de elegir un líder para el negocio, hay un pilar que permanece intacto y que queda de relieve en el informe realizado por LA NACION: la mayor parte de las empresas optan por un especialista con escuela en la organización y una mirada integral del negocio, o llegado desde la misma industria. En contadas oportunidades se inclinan por ejecutivos de otro rubro: tal fue el caso de la alimenticia Arcor, que designó a Andrés Graziosi, sin paso por consumo masivo pero con un fuerte bagaje en la industria farmacéutica local y global.
Al momento de analizar las trayectorias, otro de los puntos que permanece sobre la mesa es la alineación de los perfiles con el corte de las organizaciones. Por ejemplo, históricamente, las entidades bancarias se inclinan por profesionales formados en finanzas, economía o administración -como Juan Parma (Macro), Andrés Lozano (ICBC) y Diego Rivas (Galicia)-; mientras que firmas de minería, oil & gas, por ejecutivos formados en distintas ramas de ingeniería -como Gustavo Chaab (VMOS), Andrés Scarone (Metrogas) y José Morea (Vicuña)-.
A su vez, el relevamiento también expuso una cuenta pendiente: la diversidad. Pese a los movimientos, menos del 10% de las nuevas cabezas de las organizaciones son mujeres; estos pases se dieron en compañías vinculadas a hotelería y viajes; joyería, salud; tecnología y logística. Según un reciente informe de la consultora Deloitte, la proporción de mujeres CEO se reduce al 5% a nivel global, mientras que en América Latina la cifra desciende al 1,6%.
Entre el fit cultural y los nuevos liderazgos
En el tablero de las designaciones ejecutivas, el ajuste fino ya no pasa solo por la experiencia técnica o el conocimiento del negocio. El fit cultural pesa cada vez más como filtro: se busca que el nuevo CEO entienda la realidad local, respete las líneas de reporte y, al mismo tiempo, pueda imprimir un liderazgo que alinee a la organización detrás de un objetivo común. “En empresas medianas, el rol del CEO o director es decisivo para el éxito. Debe ser un gran motivador, un profesional con visión capaz de alinear cultura y forma de trabajo en función de resultados; con capacidad de gestión y creatividad para desplegarse con autonomía y muy conectado con el mercado”, explicó Ximena Boyd, partner de Pratt.
En firmas más pequeñas -muchas veces de origen familiar o con dueños involucrados en la gestión-, el desafío es distinto: “Representa una experiencia para la que ninguna corporación grande realmente lo prepara. Tiene más incidencia la capacidad personal de navegar la relación entre aportar valor y profesionalismo a procesos, sistemas y la organización como un todo, respetando lo que ya está dado y, por lo tanto, la historia e impronta de la organización”, añadió. Para Iriarte, de Glue Executive Search, la tendencia es clara: las competencias blandas -como la inteligencia emocional y el liderazgo- pesan más que nunca frente a los conocimientos técnicos fijos. “El CEO argentino, más que técnico, debe ser inspirador, adaptable y con propósito. Esto es clave no solo para definir la estrategia de largo plazo, sino también para conformar equipos sólidos. Las personas siguen líderes, no compañías. El nombre de un CEO puede tener un peso determinante a la hora de atraer y retener talento”, sostuvo.
Desde Korn Ferry, Pablo Rodríguez de la Torre -client partner executive search- resume el perfil que hoy domina las búsquedas: capacidad para optimizar la cadena de valor y mejorar la competitividad; agilidad de aprendizaje y adaptabilidad en escenarios inciertos; habilidad para gestionar stakeholders y ejecutar planes de negocio; y un liderazgo auténtico e inclusivo para fortalecer equipos.
¿Argentinos o expatriados?
Para Rodríguez de la Torre, hay una tendencia en la selección de talentos que es clara: desde 2020, los expatriados cedieron lugar al talento local. El cambio responde a varios factores. Por un lado, la menor compensación total que implica contratar a un argentino frente a traer un perfil del exterior. Por otro, una razón más estratégica: los ejecutivos formados en el país están mejor preparados para navegar un contexto económico, político y social tan volátil como el argentino. “Muchos argentinos en el exterior evalúan regresar por motivos personales y familiares. Con paquetes en dólares cada vez más competitivos, las empresas en la Argentina los consideran una opción atractiva”, afirmó. De acuerdo a los analistas, algo que caracteriza a los CEO argentinos es su capacidad de adaptación: pueden tomar decisiones con poca información en entornos de alta incertidumbre. Los consideran tácticos y resolutivos con visión a corto plazo, aunque muchas veces les falte esa mirada estratégica de largo plazo.
En esa línea, Lizaso puntualizó que la Argentina siempre fue vista como una escuela para ejecutivos globales. “Por el tamaño del mercado, la facturación y su complejidad, muchas multinacionales lo usaban como primer destino para un gerente general: si funcionaba bien acá, lo promovían a un mercado más grande”, explicó. En algunas organizaciones -apuntó- la preferencia por el expatriado sigue vigente. Y en casos puntuales, indicó que el desembarco de un perfil internacional responde más a una etapa de transición -ya sea una venta o una fusión, por ejemplo- que a una estrategia de largo plazo.
